Balanced Scorecard im mittelständigen Dienstleistungsbereich-
Erfahrungen und Empfehlungen für bildende und beratende Dienstleister

Masterthesis von Georg Knobloch im Studiengang
MBA ZukunftsChance an der Donauuniversität Krems
betreut von Dr. Elmar Bräkling und mit Note 1 bewertet.
Executive Summary

Integrierte Managementsysteme werden für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung immer wichtiger. Unter den in den letzten Jahren entwickelten strukturierten Systemen gilt die Balanced Scorecard als ein Erfolgsmodell. Ihre Positivattribute reichen von Ganzheitlichkeit, über Mehrperspektivität, Transparenz bis zu Pragmatik. Entwickelt wurde das System Anfang der 1990er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Grundlage bildet eine formulierte Strategie, die neben den Finanzzielen der Eigentümer auch Ziele anderer Stakeholder sowie des Unternehmensumfeldes berücksichtigt. Aus üblicherweise vier Blickwinkeln werden dann kritische Erfolgsfaktoren bestimmt, und daraus ein Kennzahlensystem abgeleitet, welches Messgrößen für den Grad der strategischen Zielerreichung darstellt. Nach der Implementierung werden Ziele und Zielerreichung in einem kontinuierlichen Prozess überprüft und durch weitere Maßnahmen gesteuert.

Das System wurde von der Industrie schnell übernommen. Weitgehende Unklarheit herrscht jedoch im Bereich der Dienstleistungen, wo das System nur zögerlich Verbreitung findet. Diese Arbeit soll für die betrachteten Teilbranchen folgende Hypothese klären: Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes strategisches Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für bildende und beratende Dienstleister. Zur Bearbeitung der Hypothese wurde die Arbeit der Erfinder als erstes kritisch hinterfragt. Die ursprünglich vorgeschlagenen vier Perspektiven Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potentialperspektive haben sich in den meisten Unternehmen bewährt, genau wie Ursache-Wirkungsbeziehungen , die vom Konzept ausdrücklich gefordert werden. All diese Aspekte lassen sich im Ergebnis zu Strategy Maps verbinden, die einen hohen Grad an Anschaulichkeit bei der Kommunikation der Strategie im Unternehmen ermöglichen.

Verschiedene BSC Ansätze werden dann in einer Quellenauswertung kritisch analysiert. Die wichtigsten, immer wiederkehrenden Empfehlungen beziehen sich auf die vier häufigsten Fehler bei der Implementierung: Nutzung zu vieler, aber nicht der wirklich erfolgsentscheidenden Kennzahlen, unreflektierte Übernahme von BSCs oder Kennzahlen von anderen Unternehmen, halbherzige Unterstützung durch das Topmanagement sowie die Versuchung, Leistungen des Einzelnen zu messen und Entlohnungssysteme mit der BSC zu verknüpfen. Die BSC gilt als strategieorientierter Frameworkansatz , dessen Stärken darin liegen, grundlegende steuernde Entscheidungen auf Basis von erfolgsentscheidenden Messgrößen zu treffen. In der Bearbeitung zeigten sich immer wieder Überschneidungen mit anderen Managementsystemen, wie beispielsweise dem Prozessmanagement und dem Qualitätsmanagement. Ein klarer Unterschied ist jedoch, das letzteres Effizienz (die Dinge richtig tun) fördert, während die BSC klar auf Effektivität (die richtigen Dinge tun) ausgerichtet ist. Quellen für den Bereich Bildungscontrolling waren ergiebiger als im Bereich Beratungscontrolling, wo die Zurückhaltung bei der Dokumentation wohl auf wettbewerbliche Gründe zurückzuführen ist. Mit Blick auf die Zukunft wird die BSC zunehmend neben Supply Chain Management und Customer Relationship Management als Teil der Business Intelligence gesehen. Eine methodisch bisher ungelöstes Problem ist die Quantifizierung weicher Faktoren, die besonders in der Potentialperspektive eine große Rolle spielen.

Die Ergebnisse wurden anhand von zwei Primäruntersuchungen unterstützt. Für den Bereich der beratenden Dienstleistungen wählte ich die Methode des Tiefeninterviews, wobei ich eine Strategieberatung, eine Subventionsberatung, eine IT-Beratung und ein integriertes Beratungshaus zu ihren Erfahrungen mit dem Managementsystem befragte. Für den Bildungsbereich führte ich eine begleitende Beobachtung bei Mitarbeitern aller Hierarchiestufen eines Bildungsinstituts durch. Dabei stand neben der Vorstellung des Systems und einer Softwareumsetzung vor allem das Finden kritischer Kennzahlen im Mittelpunkt.

Die Interviews im Bereich Beratung zeigten eine intensive Auseinandersetzung mit der Thematik innerhalb der Branche. Einige Gesprächspartner schätzten jedoch ein, das die BSC nach ca. 10 Jahren in ihrem Produktlebenszyklus bereits die Reifephase erreicht hat und durch neue Systeme ergänzt bzw. obsolet wird. Stärke wird dem System nach wie vor bei anschaulicher Visualisierung, guter Verständlichkeit und Komprimierung der Informationen auf das Wesentliche zuerkannt.

Die begleitende Beobachtung zeigte die gute Verständlichkeit und das hohe Aktivierungspotential der BSC bei gleichzeitiger Zurückhaltung gegenüber amerikanischen Managementmethoden.

Insgesamt konnte die Hypothese bestätigt werden, wobei der größere Effekt bei mittelgroßen Bildungsdienstleistern zu erwarten ist. Kleine Unternehmen schätzen ihre Steuerungsmöglichkeiten als zu gering und die innerbetriebliche Kommunikation als zu intensiv ein, als dass sie durch die Nutzung der BSC entscheidende Vorteile erwarten.


Der vollständige Inhalt

  • Wenn sie die Arbeit im Ganzen lesen möchten schicken sie mir eine Mail mit den Beweg-
    gründen und bekommen den Downloadlink:
    (.pdf mit 1.2 MB)

Weitere Ressourcen

Informationen & Kontakt